国航的辅收实践经验与营销举措

　　6月19日，2019航空营销与辅收趋势论坛在京举行，国航商委销售部常旅客高级经理牟波出席并发表演讲。演讲实录如下：

　　牟波从以下四个方面做了介绍：

　　第一，全球航司辅营收入发展的情况。

　　第二，国航辅营收入发展的情况。

　　第三，辅营收入发展所面临的问题以及挑战。

　　第四，国航如果做一些相应的创新和应对。

　　首先，先向各位来宾介绍一下，整个全球航司辅营收入发展的情况，其实在全球所有的航司在做辅营收入的时候，所有的辅营收入包含的主要几个部分：

　　第一，菜单式的服务，包括我们现在经常做的座位销售、机上餐食、超额的行李、有限登机，以及机上娱乐。

　　除此之外各家也都在做一些关于佣金类的产品，我帮着一些其它的酒店管理公司、租车做一些产品的销售来赚取一定的佣金。除此之外还有一部分就是我所负责的这个部门叫常旅客计划，刚刚于老师也汇报了在欧美的一些航空公司，整个的辅营收入绝大多数的航司的辅营收入大比例都是常旅客带来的。

　　再有就是广告收入，以及机票产品的组合，但是机票产品的组合在国内除了一些低成本的航空公司以及所谓的OTA在做一些相应的捆绑销售之外，其它的航司做的基本上都不是特别的好。

　　国内在做辅营收入除了常旅客之外，其实占的份额最多的就是第一个部分，就是涉及到了菜单式的服务。这一块我一会儿也有一个专门的介绍。

　　整体来说，总体的增长是逐渐递增，但是从2017年和2018年来看，整个辅营收入的占比基本上出现了持平，并没有加大的增幅，大概是10.6%左右，这是全球航司的辅营收入。

　　但是，这个比例国内目前来看我们差的是非常至多，国内三大航从整个的选座、升舱，所有的辅营收入国航做的算是稍微好一点点，但是在国航我们自己的比例也占得是极低，要想达到这个比例，我们觉得还有很长的时间要走。

　　从辅营收入这一块我们也看了一下，刚刚讲了，我们除了常旅客以外，最多比例的这一块叫菜单式收入。这一块欧洲地区整个2018年是225亿美金，北美地区是188亿，亚太只有42亿。

　　但是，从整个的占比来说，欧洲地区光菜单收入这一个占比就达到了9.7%，亚太这一块占的6.6%，北美是7.1%、南美7.3%的占比。这是刚才讲除了常旅客之外，占的最多的菜单收入这一块。

　　这里面大家可以看一下，在整个境外航司的辅营收入占比构成里面，包含了行李、升舱、选座、机上WIFI、免税品、地面服务、客舱服务等等，其中占比最多的是行李，占到了接近31%，升舱占到了27.7%，选座占到了25%。

　　国内在机上WIFI这一块的收入基本上不会有这么大的比例，但是在境外机上WIFI也占到了7%左右的比例。我们去看一下国内的航司，主要是三大类：行李、选座和升舱。

　　行李分了两类：

　　第一，预重的行李，占到了38.63%。

　　第二，预付费的行李，占到了7.58%。

　　付费选座占比也是比较高的，占到了36.05%，除此之外就是升舱。相比来说，境内和境外口径这一块是有很大的差距，在2018年整个的付费选座，整个的收入是2.4个亿，国航是做了1.1个亿，占了整个全三大航的45.83%。

　　在预付费行李这一块三大航是3000万，国航做了2000万，占比66.67%这么一个数据。整个辅营收入，境内航空公司全行业辅营收入一个同比增幅我们也做了一个分析，在2017年的同比增幅和2018年的同比增幅，我们相对列了一下。

　　除了预付费行李，2018年的同比增幅比2017年稍微高以外，其它的在2018年同比增幅同比2017年都是略微低的，特别是像预重行李2017年的同比增幅是65.47，在2018年的时候整个同比增幅只有17.39%。

　　向各位领导介绍一下我们整个国航辅营收入发展的情况，先讲一下国航辅营产品的理念，因为国航四心服务：放心、顺心、舒心、动心，除此之外我们加上了整个的便捷、畅行和尊享，也就构成了整个国航辅营收入的产品理念。

　　整个辅营收入产品的构成分了两个大的部分：

　　第一，机票强相关的，选座、行李和升舱。升舱包括了竞价升舱、现场升舱、以及登机口机上升舱，行李就包含了预付费行李和预重行李，再有就是付费选座。

　　第二，旅游周边，就是刚刚讲的，涉及到了一些佣金类的产品，包括帮助一些酒店管理公司做一些相应酒店的销售，赚取一定的佣金。再一个就是上网、流量这方面，再有就是机场的泊车，这是整个辅营收入的构成。

　　当然了，在国航除了这一块的辅营收入之外，还有一个非常大的占比，我们称之为常旅客的非航收入。2018年的数据中，整个非航收入占到了整个国航辅营收入的80%以上，而这些包含的所有的内容占到了不到20%。

　　今天国航辅营收入所有产品的销售渠道，也是分了两大的部分：

　　第一，线上渠道，包括了境内外的网站、国航的APP、微信的小成语、GDS，以及在各大OTA平台上做一些相应的销售。

　　第二，线下渠道，主要是我们的直属营业部以及值机的现场，这个是我们几个大的销售渠道。

　　国航辅营收入的发展，具体的数没有列，但是列了一下2017和2018年整个辅营收入的同比增幅，可以看出来2018年同比增幅增的比较多的是升舱，同比增了大概是58.34%，行李这一块同比有17.3%。

　　但是，整个座位的选择这一块远远不及2017年，这是国航辅营收入同比增幅的一个情况。

　　讲到了关于整个产品种类和销售渠道，以及我们收入的增幅。再讲一讲关于面临的问题和挑战，我相信各大航司关于整个辅营收入，面临的问题基本差不多，无非在于整个行业的政策，以及如何在政策框架之下，我们如何去制定各大航司自己关于辅营产品这块的销售策略。

　　因为境内和境外旅客认知度，以及旅客生活习惯、认知习惯不一样，所以说从旅客的习惯培养方面，也是一个挑战。

　　再一个是技术能力，可能其它航司比国航做得好，从国航角度来说，我们自己的技术能力和OTA们相比，真的差太多了。因为这里面：

　　第一，这么多年基础打得不好。

　　第二，机制问题。

　　你要想做一个新的系统和平台，机制远远落后于整个体制之外的公司。所以说技术能力也是我们比较大的问题或者相应挑战。

　　所有相应辅营产品，一定要涉及到整个交付和落地，以及产品制定、产品信息传递，整个航司内部横跨各个部门。在这里边，整个业务的诉求、沟通的压力，涉及到前端服务的压力，都是非常、非常之大，需要付出非常、非常大的沟通成本，这也是我们觉得非常大的挑战。

　　还有一个挑战没有说，公司内部对于一个创新业务的支持力度，这也是一个比较大的挑战。因为我们国航包括其它一些航司好多都是央企，在央企的体制之下，对于一些业务模式的转型和业务模式的创新，有很大的压力。不是说你创新跑得快就是好，因为体制决定了他们压力远远比体制外公司压力大的多。

　　从应对角度来说，我们觉得总体解决一个全流程服务的贯通。不管你在直销渠道还是分销渠道，不管是自己的网站还是APP，预订的时候，你产品的通达、订单互通，甚至你便捷的支付能力，这是一块。再有在行程过程中，如何在客户到达不同节点、不同场景情况之下，能够快速去推给他，让他有一个很好的行前，甚至行中的良好体验。

　　再有在行后的时候，如何让客户把整个心理和感受能够做到非常好，对我们来说如果做好相应应对，全流程整个服务贯通是一个非常、非常重要的点。

　　接下来讲渠道的打通，除了整个IT系统建设之外，还有涉及到整个NGC，NGC规范、统一接口、合作共赢，涉及到整个平台运价、产品组合运价，包括新零售。

　　还有涉及到会员场景利用，刚才有老师讲了境外的一些先进航空公司是怎么做的，其实这一点也想跟各位分享一下，我们国航这么几年大体历程。

　　大概在2014-2015年的时候，国航在一家全球最大的投资银行主导之下，我们也考虑过是否把我们整个常旅客做一个相应分拆独立运营，甚至也考虑过和国内其它几家比较大的公司，跨行业、跨业态几家航空公司忠诚度计划做一个相应整合，做一个庞大的、跨业态的忠诚度计划的巨无霸，来做相应运行。这个路最后没有走成，因为这里存在几个比较大的问题。

　　问题一：航空公司的忠诚度计划，涉及到了积分，有一个其它的忠诚度计划所完全不具备的功能，叫做杠杆化。因为我们去一家购物中心或者去一家商场买东西，我们通过他们的忠诚度所赚到的积分是实打实的，你一眼能够看到价值是多少钱。从航空公司来说，航空公司的整个里程流向有一个非常大的部分，基本上涉及到了奖励客票兑换，在国航除掉里程作废那部分，接近一多半的里程全部跑到了客票兑换。虽然航空公司利用的是空余吨位概念，实际上从里程角度来说是以小搏大有一个杠杆的作用。

　　你说电信或者银行，没有这方面的作用，这是第一个问题，脱离了航空公司，单独成立一个公司，背后所对应的收益部门这块的支持，我们觉得难度非常、非常之大。

　　问题二：成立一个这种公司，或者说把一个常旅客忠诚度计划，从一家航司内部剥离出来，独立运营，涉及到整个到底算成本，还是算投资，这是一个非常、非常之庞大的数据。当年我们做的时候，关于整个常旅客会员，按照基础估值200美金/人，我们已经4000多万会员，整个估值投进去之后，到底算成本，还是算投资，这块背不动的。

　　从国内角度来说，我们要想走欧美航空公司的路子，我们都尝试过，觉得比较难。我们也希望能够在其它航司有人能够把这条路走出来。

　　外面走不下去的情况下，我们自己内部做自己的业务模式转型，也是业务模式创新。我们做整个忠诚度计划的再优化，包括非航产品的增收、如何提升客户的留存，如何提升收入贡献，如何完善整个现金流，围绕这些内容我们做了很多内容。主要包含几个大方面：

　　第一，刚才于老师讲到了整个常旅客的作废率，作废率这块我们公司还是比较开明的。我们公司要求必须把作废率降下来，这是我们背的一个非常严格的指标。国航作废率可以对外公开，30%几。现在发放所有里程，作废率在30%几，其它全部都在应用。

　　说没有作废，没有带来作废之后的收入，我们分析过相应数据，整个里程用与不用，对于客户的黏性、客户留存度有一个非常、非常大的提升。我们跟国内一些互联网公司做过相应的数据脱敏之后分析报告的交换。国内所有互联网公司，基本上活跃客户的留存率一年过后50%左右，航空公司也是差不多，国航比一般互联网公司活跃客户留存度稍微高一点，不到60%。我们又进一步做数据拆分，发现一个最大问题，你如果说给这个客户发了一张联名卡，他要用我这个联名卡。那你的客户留存率在第二年就变成70多了。

　　如果让这个客户把里程消耗掉，或者有过消费行为，整个客户留存度大概在接近90%，这是一个非常、非常可怕的数据。从国航角度来说，我们努力做几件事：

　　第一件事，推进整个里程的货币化，不是累计的货币化，而是消耗的货币化。我们从去年开始全国40多个机场已经开通了机场之内的里程支付，马上会在全球境外接近50多个机场，开通国航里程能够直接在这些相应机场，做相应支付。同时，接下来我们还会做一些不同的行业，一些有独特品牌的公司把国航的里程支付嵌入进去。

　　第二件事，我们可能会推出自己的类似于国航大众点评的一个平台，然后在这个过程之中，客人可以消费赚里程，甚至拿里程支付，我们最主要的目的就是打造，利用我们忠诚度的计划，利用我们所发放所有的里程和积分，去打造常旅客的生态圈，在这个圈内让他循序渐进的带来整个非航收入增收的同时，提升整个常旅客对于主营业务收入增收的能力。

　　我们并没有考虑过在里程作废的过程之中，导致一个公司现金的净流出，这是关于常旅客一个相关的内容。

　　第三件事，可能算是一个广告，因为今年是经营常旅客25周年，我们这两天整个常旅客的忠诚度、会员量应该是能够突破6000万。

　　这是关于整个会员场景的利用，我们现在在消耗我们的场景，刚刚于老师提高了一家常旅客的公司再去做积分的销售，所能够带来的利润，远远超过主营收入，这个确实是。

　　但是，这一块我们做过进一步的分析，我们觉得这一块不太敢做，因为刚刚讲了一个最大的问题，航空公司的忠诚度所发放的里程这种积分有一个非常明显的，其它行业不具备的，就是它有一个非常庞大的杠杆性。

　　另外，我们现在所销售出去所有的里程，它的价格比起来到里程变现，兑换到相应奖励客票的价格，有非常之大的差距。也就是说你现在销售所有的里程变现非常的容易，一年你卖10个亿、20个亿都可以。

　　但是，在里程的有效期之内，你一定要拿出来远远的高过这个价值的奖励客票来堵这个漏洞。这一块我觉得不同的航司可能对这件事情的认知不一样，对于我们来说，我们这几年一直在压制着我们积分的消耗。

　　我们除了联名卡之外，我们不再做积分的消耗了，我们现在有10张联名卡，发了大概接近1000万张，现在的活跃客户大概是750万张。

　　但是，整个的纯积分的销售，从国航的角度上来说，我们并没有跟欧美公司一样走这条路，我们把整个的积分消耗、积分变现这一块，去做一个相应的打通。

　　如果去应对还有另外一个问题，就是涉及到了多触点的通达，出行全链条展示的推荐，这一块我们国航也在做一个相应的项目，叫做整个商业模式转型的大平台，我们就是做一个企业的中台，把所有的系统整合、数据整合，然后在这个平台上去做整个全流程的，全场景的展示、曝光，提升客户的体验。

　　再一个就是进一步的加强整个新产品的开发，挖掘客户的需求，开拓一些相应的场景、产品，谢谢各位!
 

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